来源：管理智慧

导读    在普遍抱怨经济下行的2025年，华为与胖东来虽行业、规模迥异，却凭借相似的文化内核实现逆势增长：对内共享利润，激发员工主人翁意识；对外极致服务客户，超越交易本身。二者证明，真正践行“以人为本”与“客户中心”，方能穿越周期，形成商业的正向循环。

作者 | 吴佳

来源 | 中外企业文化

前言

2025年，在大家普遍抱怨大环境差、经济下行的时候，有两家企业值得深度研究和学习，一家是耳熟能详遥遥领先的华为，另一家是过去鲜为人知、最近异常爆火的胖东来。

2024年华为公司的营业额终于重回8600亿元，而胖东来在去年完成从100亿到150亿元超过50%的逆势增长。要知道2024年是近10年来零售行业门店关闭最多的一年，胖东来能取得这样的成就，实属不易。这两家企业都是成立超过30年的企业，在行业上，这两家一家是高科技企业，管理近20万高学历的知识分子，靠科技的力量勇立潮头。另一家是传统零售超市，管理1万相对低学历的普通员工，靠优质的服务和产品在内卷不断的零售业杀出了一条血路。

两家企业有天壤之别，无论是规模、产品，还是员工的整体水平，都相差巨大，但细细研究下来发现，在文化这个领域上，两家企业却有诸多相似之处。两家企业都深度洞察人性，对外以客户为中心，为客户好，对内以奋斗者为本，愿意分钱。最终的结果就是客户越来越多，员工越来越愿意奋斗，形成了商业的正向循环。

对内——共享而非独占的分配逻辑

胖东来将大部分的利润分给员工，保洁员月薪超7000元、店长年薪可达60万元——在四线城市堪称“颠覆性待遇”，而且每年公费组织员工去北欧等海外发达国家旅游。

华为在业界通过高薪+虚拟受限股+高额分红的模式，让普通员工平均年薪达到了80万元，核心骨干年收入过百万。

两家企业共同传递一个信号：企业是员工共同的事业载体，而非老板的私有财产。员工作为企业资产的增长，远超于企业固定资产的增长，因此，可以看出，在两家企业都有超额利润的前提下，并没有急于做大规模的扩张，而是选择分享给员工，这也是为什么胖东来成立30年只在河南发展的原因。

高薪不是“恩赐”，而是激发主人翁意识的制度设计。胖东来员工“主动”研究商品知识、反复擦拭货架，因绩效与星级评定、高额年终奖直接挂钩；华为工程师自愿攻坚技术难题，因深知“奋斗者共享成果”。

当员工感知分配公平，规则便从“约束”转化为自律的信仰。两家企业的员工都真正做到把公司的事当作自己的事来做。

对外——真正以客户为中心

很多企业都将以客户为中心作为公司的经营准则，期望能给客户带来更高的满意度、更多的复购和转介绍。但是真正能达到这样的效果的企业却少之又少。To B类企业的以客户为中心通常分为如下几个层次：

首先是非一线人员，不直接面对客户的员工如何做到以客户为中心，内部人员的以客户为中心实际就是要加强服务意识，把下一道工序当作客户，为下一道工序提供服务，满足需求。

而外部的以客户为中心则分为三个层次：

• 第一层次以客户为中心是满足客户的需求，客户需求是什么就提供什么，快速响应客户；

• 第二层次比第一层更进一步，要求不仅能满足客户需求，在战略层面能与客户需求匹配，形成紧密的合作伙伴；

• 最高层次是帮助客户商业成功，客户越做越好，自然而然自己也能越做越好。

大部分企业在第一层级都做得不够好，更不用说往第二和第三层级去发展了，也只有华为这样的企业能够以更大的格局视野，把帮助客户的成功当作自己的追求。

To C企业面对的是个人消费者，以客户为中心相对较简单，往往只需要做到第一层即可，但是往往在第一层级上的要求会更高一些。

道理都懂，但是做到却很难。真正要做到以客户为中心不是印一些标语喊两句口号这么简单，从下面两个故事上体会一下两家企业是怎么分别做到以客户为中心的。

故事一：某海外客户要求华为提供一个城市安防的方案，早些年客户要拿到一个方案，一般至少得一个月。华为的销售拿到客户需求后，加班加点，一周后，给了客户三个方案，一个是正常的定制方案，一个是简化只具备最基础功能的最轻量化方案，一个是在当地出现极端环境可能会用到的方案。客户拿到后非常感动，直言华为比客户想得更周到。

故事二：胖东来曾经因为药店利润太高而开除了药店的负责人，于东来认为药店挣很多钱是不合理的，这样怎么能为客户带来幸福。

见微知著，从以上故事可以看出，两家企业不仅仅只把以客户为中心当作一句口号，而是真正地从上到下在践行这样的价值观。

任正非说只有客户给我们钱，不对客户好一点对谁好？于东来认为只有客户幸福了，企业才能长久，曾经胖东来因为不能给客户提供优质的服务而关掉了十多家店。

在未来产品同质化越来越严重的趋势下，产品竞争已经转向产品+服务的竞争，如果不能做到真正以客户为中心，将只会陷入到价格竞争的泥潭，胖东来的产品并不便宜，但是从来没有顾客嫌弃胖东来的商品贵，原因就是客户买到了真东西，享受到完全不一样的待遇和服务，这个钱花得值。因此对大多数企业来说，如何真正做到客户至上，把以客户为中心贯彻到企业管理中去，是未来企业家的一门必修课，是在越来越内卷的环境下生存的必经之路。

以客户为中心，仅有创始人的理念转变是不够的，两家企业都管理超过数万员工，怎么才能保障上到企业创始人，下到一线员工，真正能以客户为中心呢？企业文化口号喊起来很简单，做起来却没这么容易，往往媒体曝光的是文化践行中的标杆人物，典型事件，让我们误以为是口号的力量让文化在这些企业得到践行。

实际上大家看不到的是胖东来有厚厚的一本员工手册，华为有各种各样的要求和制度。对客户好不能仅仅是一句口号，而是真正要写到公司的制度里。

按照科学管理的规律，所有员工的行为都是制度导向的结果，而不是文化价值观的强制要求。

要做到以客户为中心的落地就必须结合企业情况对文化理念进行拆解，落实到所有员工的考核机制里去。形成指导守则，久而久之就自然刻印在员工的脑海中。

企业文化的作用并不只是改变一个人，也是作为一个筛选标准，让认同的人留下，不认同的人离开。整个筛选的过程需要一系列的制度甄别。适应和认同制度的人会留下，不认可企业文化的员工在这样的制度环境下也会难受，自然而然就会自己离开。

胖东来和华为做出了表率，真正愿意把客户放在心上，真正愿意给员工分享利益的企业，反而能够获得超额的回报，穿越经济的周期生存下去。