• 文 /黄卫伟

• 来源：华夏基石e洞察

• 根据黄卫伟教授在华夏基石六君子塾（企业家创始人班）2025级第五次课程《繁荣与危机》主题授课内容整理，文章仅代表作者本人观点

　　今天这一讲的主题是“繁荣与危机”。

　　古希腊哲学家赫拉克利特有句名言：“人不能两次踏入同一河流。”因为水在不停流动。世界万物随时在变，商业活动也是如此：变化带来机会，变化带来创新，变化也蕴含风险。社会和经济组织的进步是一个量变到质变的过程，演化和革命相继呈现的过程。经济组织过去的成功会形成传统惯例和路径依赖，既有助于未来的成功，也是变革的最大阻力。

　　经济组织的发展之所以存在路径依赖，根源是既得利益。所以，变革就是对既得利益格局和权力格局的重构。

　　01

　　惯例与路径依赖

　　一、惯例是企业的非正式约束

　　大企业都经历过繁荣和巅峰时期，但也大都陷入过危机。许多企业从此消失。那么，什么导致了企业从繁荣到陷入危机？其中，为惯例所困就是原因之一。

　　什么是惯例？

　　惯例是企业做事的方式和决定做什么的方式所遵循的常规。惯例存储着企业过去的专门操作知识，是企业记忆的承载。企业过去成功的经验往往是通过惯例传承的。在这个意义上，可以将惯例看作是企业类似生物基因的因素。

　　不同的企业有不同的惯例。比如华为，一直主张“不懂业务，做不好财经；不懂财经，做不好业务”。所以华为会把财经部门一些业绩好的中高层主管调到业务部门去，让他们转型做业务主管。人力资源方面同样如此：管不好人就管不好业务，而管不好业务就管不好人力资源。

　　华为从业务部门调往人力资源部门的主管更多一些，为什么？因为相比来说，人力资源管理往往被认为门槛较低。而财经则不然。业务部门的人调到财经部门后，往往需要几年时间才能胜任；而且几年后，他要想真正成为财经领域的行家里手，能够深入讨论财经理论和分析事物，还需要相当长时间的学习过程。而人力资源系统通常被认为是门槛较低，过去管业务的同时也在管人，所以有一种假设：能管好业务的人，也能管好人。但人力资源工作真正要做好，特别是做好制定政策的主管，需要强大的理论思维。所谓理论思维，根本上是指其在业务过程中是否能建立起一些基本的假设，影响到人力资源政策的制定。

　　再比如华为在销售部门的惯例。像代表处代表这类岗位，都实行任期制，一般是三年或者四年就要换岗——调到其他国家或者其他部门。华为为什么这样做？主要是为了防止形成“山头”。当然，这样做也有损失——做市场很大程度上依靠人际关系，维护客户关系。客户关系其实就是人与人之间的关系。人一调走，原来积累的人际关系可能就中断了，新上任主管又得重新建立关系。但华为宁愿承受人际关系上的损失，到期也要调动，也不能形成“山头”。华为并非不知道稳定政策的好处，如人际关系比较巩固，做生意也相对容易。但华为有自己的权衡，宁愿把客户关系作为一种组织能力、一种财富，积累在组织层面，而不是积累在个人身上。如果积累在个人身上，一旦这个人跳槽或离开，就会把资源带走。我们经常看到有些企业就是这样：销售主管一走，客户也跟着走了；研发主管一走，技术和经验也随之带走。

　　惯例在本质上抵制变化，它把企业应对环境不确定性的行动纳入既定轨道。正如诺斯指出：嵌入在习俗、传统和行为准则中的非正式约束可能是刻意的政策所难以改变的。这些文化约束不仅将过去与现在和未来连结起来，而且是我们解释历史变迁路径的关键所在。

　　二、路径依赖：惯例的典型行为特征

　　从惯例可以引出一个重要概念：路径依赖。惯例的典型行为特征就是路径依赖。

　　保罗·戴维（Paul A． David）在1985年首次提出了路径依赖（path dependence）的概念。他指出：

　　“一个动态的过程，其演变受其自身的历史支配时，这个过程就是‘路径依赖’的。因此，这一概念在其范围内是非常普遍的，其含义等同于发展序列（developmental sequences）（无论是在进化生物学还是物理学中）和社会动态（social dynamics）（包括经济或政治主体之间的社会互动），都是以积极的反馈和自我强化的动力学为特征。”

　　简单来说，一个组织或企业的行为，以及未来的变化，受到自身历史的影响时，就存在着路径依赖。

　　戴维进一步指出：“尽管经济主体的行为可能是基于当前环境的理性计算和深思熟虑的结果，但其所处环境的特殊性，很可能源自那些遥远的关键事件所引发的偶然事件链”。其核心强调：组织的行为和历史之间存在着深刻而持久的联系。

　　为什么存在路径依赖？因为路径依赖本身呈现出一种报酬递增的情况，人们不希望改变这些规则。只有当它导致了经济业绩的下降，甚至低于历史水平，或者在市场上导致企业竞争力下降，几乎危及企业生存的时候，企业内部才会产生强大的呼声，要求改变。

　　道格拉斯·诺斯指出——

　　“制度是人类设计的约束，它们既包括非正式的约束（制约、禁忌、习俗、传统和行为准则），也包括正式的规则（宪法、法律、财产权），目的是为了在交换中创造秩序和减少不确定性。历史在很大程度上是一个制度演变的故事，在这个故事中，经济的历史表现只能被理解为一个连续故事的一部分。经济变化的路径依赖性质是制度框架的收益递增特征的结果。类似地，‘技术的发展也凸显出技术变迁方式的路径依赖特征。假使技术是沿着一条特定的路径发展的，那么，在报酬递增的情况下，其他可选的路径和技术将被人们弃之于不顾，这样，发展也将完全被导入一条特定的路径。虽然这样顺势发展的结果，并不总是最优的。’”

　　诺斯由此得出结论：“技术变迁与制度变迁是社会与经济演化的关键，这二者都呈现出路径依赖的特征。报酬递增是这二者的基本要素。路径依赖意味着历史是重要的。不去追溯制度的渐进性演化过程，我们就无法理解今日的选择。”

　　2002年，我陪任正非总裁到日本访问两家著名企业：松下电工、NEC，都是日本电子行业非常有名的企业。我们交流时，和松下自动机事业部的总经理做了非常细致的沟通。当时任总问他：“当前最困扰你的问题是什么？”那位总经理就在白板上画了一个上大下小的像萝卜似的图，他说，当前最困扰他的就是企业的人力资源结构。日本从20世纪90年代初到90年代末经历了所谓“失去的十年”，经济几乎零增长，很多企业甚至是负增长。他对着图图解释他的困扰——

　　组织结构。由于长期雇佣，员工的平均年龄在增长——十年间，平均年龄涨了10岁。另一方面，企业因为这种长期雇佣制度，所有岗位都占满了，新人进不来，即便进来，替换作用也很小，人力资源结构就形成了上大下小的形状。进入21世纪后，问题更明显了。企业要创新，不能再停滞下去，但创新得靠年轻人。而老人的知识结构、身体状况、进取心，都比中青年时期下降了。可年轻人进不来——这就是最大的困扰。而我们知道，这其实就是长期雇佣制度本身造成的路径依赖。

　　既得利益。路径依赖背后还有既得利益问题。日本的长期雇佣制度配套的是年功工资制——工资随年龄增长而增加，导致员工的奋斗精神、创新力、身体状况随年龄增长下降，工资却往上升，贡献和薪酬之间越来越扭曲。这样的薪酬制度下，劳动力成本在上升，竞争力在下降，但企业没办法。因为仅靠一个事业部的总经理改变不了，整个松下电工的制度没变，下面的事业部动不了。既得利益结构，导致企业变革阻力很大。

　　诺斯引述了莱恩·阿瑟的阐述，说明导致路径依赖的原因主要有四点——

　　第一，不可预测性。人们觉得走熟悉的路线比冒险走一条不熟悉、充满风险的路线要好得多。但从长期来看，路径依赖的结果也存在不确定性，如前例所示。

　　第二，非便利性。本来可能有几种选择，但历史往往只在有限的可能性中选择，不会遍历所有可能。而且因为历史对选择的影响，这种选择通常不是最优的。

　　美国企业实行的是分散的股东和职业经理人掌权的制度，职业经理人在企业中权力很大，左右着企业的走向，在《强管理者，弱所有者》一书中曾详细描述过这种体制。但钱德勒的《看得见的手》从历史角度分析，认为美国企业恰恰是在职业经理人（当时译为“执行经理”）手上获得了长足发展，主要表现在企业规模在很长一个时期迅速扩大。美国在19世纪中后期，基本上是企业家在扩张企业，典型如卡内基的钢铁企业、摩根大通的金融企业、范德比尔特（也译作范斯比尔特）的铁路企业，都是集中在企业家手上。但进入20世纪以后，这些企业家年老退出经营，他们的后代很多也难以胜任集中领导的要求，于是企业逐渐转由职业经理人掌舵，股权也开始分散。

　　如果创始人是大股东，那么大股东通过控制董事会，还能对职业经理人有很大控制力。但到了上世纪末，股权进一步分散化，主要是因为企业扩张需要大量金融资本——通过股市筹集资金，导致股权逐步分散。这样一来，分散的股东如何控制职业经理人，就成为美国公司治理的核心问题。20世纪30年代出版的《现代公司与私有产权》是描述这一核心问题的经典之作，主要研究美国企业分散股东与职业经理人掌控下的公司如何治理的现象。我们看到，在美国，不仅是经营由职业经理人掌控，而且75%的企业是CEO兼任董事长，这样职业经理人对企业的控制变得更强。因为控制董事长就等于控制董事会，那么，董事会的卸任或继任问题，可以由董事长控制的提名委员会来提名下一届人选，这样下一任继任者实际上也在他的控制之下。因此，美国企业完全交给了职业经理人，这也带来了很多利益关系的改变。

　　美国在20世纪80年代末有一个很大的并购事件——历史上最大的一次并购之一，即KKR集团（科尔伯格-克拉维斯-罗伯茨公司）并购雷诺兹-纳贝斯克公司（RJR Nabisco）事件。《门口的野蛮人》讲的就是公司治理中所有权与并购之间的竞争，尤其揭示了职业经理人控制企业后，如何在满足股东回报要求的同时，追求个人权力和生活待遇。职业经理人先买通公司董事长，比如用提高董事长的工资、配最好的车、最好的别墅等待遇，把董事长拉拢过来。这样董事会对职业经理人来说就失效了，他就可以任意改善自己的条件——买私人飞机，整个机队有十几架，每个周末飞到棕榈滩之类的地方度假，办公环境装饰着中国瓷器、字画等，极其奢华。为什么在公司并购上与外部投资方激烈竞争？因为一旦公司被外部投资者收购，职业经理人的这一切待遇可能就都没了。所以，职业经理人力图通过管理层收购的方式来控制这家公司，争夺所有权。当时美国证券交易委员会的一位主任说过一句话：这不是门口的野蛮人，而是“门内的野蛮人”，指的就是职业经理人控制的局面。

　　关于现代公司与私有产权，除了钱德勒的《看得见的手》，还有一本格林斯潘的《繁荣与衰退》也值得一读，讲的是美国企业的历史演变过程，特别是对后来的两次经济危机（1980年代末的经济危机、2000年互联网的经济危机）有非常细致的阐述。

　　我们国家在国有企业这方面，因为是党委领导下的企业治理结构，应该说这个问题一定程度上存在，但不严重。而对私企，在中国的环境下，社会主义市场经济就给了民营企业一条路、一个口子，像华为，既能够为企业带来利益，为员工、为股东带来利益，同时也为国家带来利益，为世界提供了第二选择。

　　我们讲非便利性，一个国家也好，一个企业也好，走上一条路之后，并不是在几种可能的选择中经过比较，选择了一条最优的路子，而是因为有非便利性进入，一旦选择后就退不出来，会一直演变下去。

　　第三，低效。路径导致的行动将市场锁定在一个较差的解决方案中。这种现象在技术变迁中不乏先例，只要踏上了某个特定轨道，可能导致一种技术淘汰另一种技术，尽管人们最终可能会发现：这一技术路径或许比那个被抛弃的更没有效率。

　　第四，锁入（Lock-in）。一种解决方案一旦达成，由于存在巨大的转换成本，行动者被困住了。

　　三、突破路径依赖的“矛盾干预”策略

　　怎么突破路径依赖呢？乔格·塞德尔提出了一种“矛盾干预”的思路。

　　阿瑟认为，如果我们将路径依赖定义为个体参与者或组织失去了在备选方案中进行选择的能力的情况，那么指望同样的参与者能够打开路径的假设显然是难以奏效的。路径依赖行为，严格地说，排除了路径突破行为。

　　那么，有没有可供选择的突破路径依赖的策略呢？通常认为，突破路径依赖要靠杰出的领导者，带领企业进行大刀阔斧的变革，但也不尽然。突破路径依赖是可以通过演化的方式水到渠成地实现的。路径依赖现象面临的矛盾是：路径依赖是自我强化的，因为其收益递增；另一方面，路径依赖又是选择日益减少的，这在面临新技术革命时显得僵化甚至导致企业落伍、衰落。所以，在路径依赖还不断给企业带来效益的情况下，应当未雨绸缪，对未来路径依赖走向反面有所准备，也就是适当维持一种打破路径依赖的力量。这不是一种平衡，而是相反相成。这就是乔格·塞德尔（Jörg Sydow）等学者提出的“矛盾干预”（the paradoxical intervention）的策略。

　　“矛盾干预”策略的思路很简单：既然路径依赖最初是由小事件和偶然的环境引起的，一旦它们占上风，就会把一个人或一个组织引向一条特定的道路，逐渐缩小选择的范围，那么，摆脱路径依赖也可以通过有意识地引入小事件来增加选择，冲击或者打断路径依赖过程中自我强化模式的逻辑，恢复有效的选择过程。

　　詹姆斯·马奇（James G． March）认为——

　　“组织从事的活动可以分为两种，一种是利用，一种是探索。所谓利用，就是利用已知的、有改善潜力的、效率较高的东西。所谓探索，就是考察新的可能性，尝试未知的东西。组织要适应环境，长期生存，就既要求利用，又要求探索。如果组织只忙于利用，就会发觉自己越来越擅长一项越来越接近于废弃的技术，不能发现新的方向，不能发展新的能力。如果组织只忙于探索，就永远不能保证所做发现的优势，永远积累不了足够的胜任力来证明所做发现是有价值的。”

　　德鲁克的建议是：“整个组织要遵循的第一个原则应是有组织地放弃昨天。”当然，这一定是事物发展到一定程度的变革，而不是让组织随时都处在矛盾的状态下。

　　四、案例：戈恩与日产公司的复兴

　　1．日产复兴的缘由

　　日产汽车公司（Nissan）是日本第三大汽车公司，1999财年亏损6843亿日元，且已经是连续第5年亏损，公司已经滑到了破产的边缘。1999年法国雷诺（Renault S.A．）汽车公司收购了日产36.8%的股份，控股了日产，并任命卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）出任日产的COO（首席运营官）。戈恩上任后，对日产进行了大刀阔斧的改革，推行了日产复兴计划（Nissan Renaissance Plan，NRP），仅用了一年时间，就使深陷亏损的日产重回正轨，堪称奇迹。

　　那么，戈恩采取了哪些关键举措复兴日产？我们从戈恩复兴日产的关键举措中可以得出哪些启示？

　　2．日产复兴的举措

　　戈恩在《极度驾驭：日产的文艺复兴》中阐述了所采取的措施。为了复兴日产，戈恩果断采取了下列举措——

• 调整目标的优先次序。明确公司复兴的优先目标：既要采取果断措施降低成本，又要集中资源投资未来。

• 转变日产管理层过度强调市场份额的经营理念。戈恩强调，企业经营的目标是追求效益，而不是市场份额。追求市场份额是手段，不是目的。手段应服从目的。这是戈恩基本的经营理念。日本企业在1960年代到1980年代中期的强势扩张过程中，非常强调市场份额，认为有了市场份额就有规模经济，有了规模经济才有利润来源。这和西方理念有所区别——市场份额只是获利的手段，不是目的。

• 打破成规，与时俱进。戈恩认为，现代企业的经营管理必须与时俱进，墨守成规只能让企业走向衰退，即使那些“成规”曾让企业辉煌过。

• 制定日产复兴计划，并落实各级管理者的目标和责任，推行成果主义。必须以贡献大小来评价一个人的价值。公司的负责人如果拿不出成绩，就得承担相应的责任，换上其他可以拿出成绩的人，这才是商界的原则——不能让那些平庸之辈长期占据关键岗位，不管过去有多大功劳，只要现在做不出成绩，就得换人。

• 成立跨功能团队，加强部门之间的协作。戈恩认为，不论哪个公司，其最大能力是隐藏在部门与部门之间的相互作用中的合作力量。跨功能团队就像戈恩在米其林集团巴西子公司创造的管理模式，在日产迎来了它的完全成熟期。在就任CEO不到两周的时间里，戈恩成立了9个跨功能小组，包括：事业发展、采购、制造与物流、研究与开发、市场营销、一般管理费用、财务成本、减少车种、组织及决策程序跨功能小组，以及后来成立的设备投资跨功能小组。这些协作小组不是做决策，而是负责决策提案，为负责决策的经营委员会提供正确的建议。

　　以下是戈恩领导制定的日产复兴计划（2000~2002年度）纲要——

　　第一，保证必达目标

　　（1）2001年3月31日前实现财政扭亏为盈。

　　（2）2003年3月31日前实现营业利润率提高到4.5%以上。

　　（3）2003年3月31日前实现把有息债务从14000亿日元削减至7000亿日元。

　　第二，主要改组策略

　　（1）2003年3月31日前裁减员工总人数的14%，即21000人（其中日本国内16500人，即从现在的148000员工裁至127000人）。这是最关键的一个举措。原来的经营不敢动员工，戈恩上任之后，大刀阔斧，进行裁员。

　　（2）2002年3月31日前，关闭3个车辆组装工厂和2个动力供给零件工厂，削减国内生产能力的30%，制造平台数由现在的24个削减至15个。原来的日产由于不能裁员，在销售业绩下降的情况下，每个工厂不能停工，那就必须把业绩分摊到所有的工厂，导致工厂开工不足，企业整体亏损。戈恩上任之后，开始关闭工厂。

　　（3）2002年3月31日前，削减采购成本20%，供应商由现在的1145家减至600家以下。

　　（4）出售非核心事业系列公司的股份和资产。

　　日本的终身雇佣制在员工成长方面存在天花板，这导致日本企业普遍有强烈的多元化扩张欲望，使得企业经营范围很宽、业务组合复杂。一旦主导业务陷入困境，所有问题就都暴露出来了。非核心事业的竞争力显然不如主业，因此经营困难时，这些问题就会集中爆发。日产通过出售非核心事业系列公司的股份和资产，也从侧面说明了一个道理：大企业应当有意识地保留一些副业。因为经济总有周期性，企业也有兴衰的时候。在企业遇到困难、需要转型时，最大的两个难题一个是人，一个是钱。钱从哪里来？如果企业有一些副业资产，就可以通过出售这些资产来暂时挽救主业，维持企业运转。

　　万达就是一个例子。如果不是有那么多万达广场，可能早就破产了。它可以出售几十个万达广场，回笼资金来支付利息、维持企业运转。王健林明显瘦了很多，可见压力之大。企业一定要做安全垫，尽量不要走到那一步。

　　任正非的经营观点就很保守——从长期来看，在经济波动、产业周期、政治动荡的环境下，企业要长期生存，就要保守一点。那些在经济过热时盲目扩张的企业，等到经济周期性调整时，往往就陷入危险，甚至可能因为过度扩张而破产。

　　第三，资源的再配置

　　（1）2000年度至2002年度开发22种新产品，努力重建品牌实力。进行对技术的再投资。

　　（2）每年的投资额由2100亿日元增至3100亿日元。多出来的1000亿日元相当于10亿多美元，从哪里来？其中一个关键来源，就是通过出售非核心事业来回笼资金。

　　从日产复兴计划中可以看出——

• 戈恩重新确立了经营的优先目标，那就是赢利。

• 在固定成本驱动的汽车产业，生产能力利用率低是产品成本居高不下的主要原因之一。如果投鼠忌器不敢关闭工厂，那么只能将生产能力削减量平均分摊到各个工厂，结果导致各个工厂均陷于开工不足的窘况，这种自欺欺人的做法只会加速弱化成本竞争力，从而导致更大的风险。

• 日产采购价格偏高的原因之一是供应商过多，结果分散了采购量，导致采购规模不经济。所以必须大幅度削减供应商数量，强化与极具竞争力的全球性供应商的联系，并努力争取使其为日产提供最优质的技术和品质，以及最优惠的成本价格及交货期等。

• 日产复兴计划是一项长期计划，所以复兴日产并不急于勉强完成削减负债降低财务费用的目标，而是毅然决定出售大量非核心资产，以便筹集资金将年度投资额由2100亿日元增加至3100亿日元。单靠降低成本并不能真正复兴日产，必须要对未来进行投资。

• 新产品开发是日产复兴计划的核心所在。日产降低成本和出售非核心资产的目的，是把资金集中到核心事业上来，也就是集中到汽车的设计、开发、生产制造、市场营销和销售这条主线上来。戈恩认为这是日产复兴计划的整体性意义——将日产引导至能够获得持续性效益增长的轨道。

　　3．日产复兴的成果

　　截至2001年3月31日，仅实施一年的日产复兴计划已取得显著进展——

• 合并营业利润达2903亿日元，按90日元兑1美元的汇率计算，约合30亿美元，财政赤字被消灭。

• 销售营业利润率达到4.75%，原定三年的目标一年就实现。通过裁员、关闭工厂等措施，固定成本大幅降低。

• 负债额削减至9530亿日元，利息负担随之减轻。

• 裁员14200人，关闭三个国内车辆组装工厂。

• 采购成本降低11%，超出8%的年度目标。

• 供应商数量从1145家缩减至810家。

• 推出4种新产品，投资额占纯销售额的比例从3.7%增至5%。

• 在巴西投资3亿美元建厂，在美国密西西比州投资9.3亿美元建设新组装工厂。

• 取得印度尼西亚相关企业的股权和经营权。

　　日产复兴计划在第一年就首战告捷。

　　4．日产复兴的启示

　　卡洛斯·戈恩复兴日产的举措，看似简单，日产的原管理层不应该看不到，但为什么下不了手进行彻底的改革呢？原因就在于他们受制于日产长期形成的惯例和严重的路径依赖。因此戈恩实行的改革实际在于打破已经导致企业衰落的路径依赖。

• 路径依赖及其变革之一：日本大企业普遍实行的终身雇佣的惯例，使得经营者不敢采取关闭工厂的果断措施，因为关闭工厂就意味着大量裁员，这会遭到企业工会和员工的强烈反对。特别是日本的文化不容许这样的结果，导致职业经理人不敢去冒这样的风险。

• 路径依赖及其变革之二：日本大企业僵化的“下包体制”。日本经济从20世纪60年代到80年代的长期繁荣，使许多大企业都将自身的零部件业务外包给供应商，与供应商建立了长期合作关系。供应商为了满足大企业的特定需求，大都改造了自身的生产系统，大量购置和开发专用设备，以提高零部件质量和生产效率。这就是日本的“下包体制”，它是一种利益共同体体制，存在高度的相互依赖性。这套体制在不断提高效率的同时，也日趋僵化，以至于当母公司增长出现停滞和下降时成为严重拖累公司的因素，导致危机进一步加深。

• 路径依赖及其变革之三：日本企业将保护从业员（员工和管理层）和股东的利益作为企业的优先目标，而员工和股东更关注的是短期利益。当企业效益大幅下降时，经理人的做法通常是采取临时性和短期性的措施进行补救，最直接的做法就是削减那些在短期不创造效益的长期战略投资，如R&D投资。这是饮鸩止渴。企业陷入衰退不是短期因素造成的，一定是长期性、战略性的因素造成的。要使陷入衰退的企业从根本上走出困境，仅靠削减成本是绝对不够的，必须在削减成本的同时加大长期投资。这是最难做到的。戈恩对此认识得很清楚，他强调必须要对未来进行投资，或者说要做具有战略性的长期投资。

• 路径依赖及其变革之四：盲目的多元化扩张分散了企业可用于投资未来的资源，这即使是在企业繁荣时期也是不可取的。这些投资和资产大多仅有微不足道的回报，反而会在危机时期动摇企业断臂求生的决心。然而，为什么企业会形成大量非核心业务和资产呢？是因为多元化所致。而为什么要多元化扩张呢？是因为日本大企业实行的终身雇佣、年功序列、年工工资的制度导致了员工的退出障碍，进而使得员工只能通过企业的不断成长，才可能获得自身的晋升和涨薪，这就形成了企业内在的扩张冲动。日产复兴计划为了实现将年度投资额由2100亿日元增至3100亿日元，毅然决定出售大量非核心资产。

• 路径依赖及其变革之五：目标和责任体系不明确、不严厉，导致执行力不到位。其表现形式是完不成目标的主管还照旧履职。日本大企业实行的“从业员主权”、从内部选拔、由卸任领导人指定继任者的惯例，阻碍企业在业绩下滑时撤换承担责任的领导人。所以，扭转危机必须强化执行力。戈恩的管理风格是：再好的计划，如果执行不了，就是一张废纸。必须以成果大小来评价一个人的价值。公司的负责人如果拿不出成绩，就得承担相应的责任，换上其他可以拿出成绩的人。

• 路径依赖及其变革之六：日产公司董事会成员有37人之多，决策效率低，执行的责任和权力不明确。戈恩赴任时的职务是COO（首席运营官），全权负责运营，这是日产公司之前从未有过的职务头衔。为了提高最高管理层的决策效率，塙义一社长和经营委员会决定把董事由原来的37人减少到10人，并在高级管理层设立了CEO和COO职务，强化了个人责任制。

• 路径依赖及其变革之七：日产管理层原有的思维方式是改革的阻力。戈恩引入的新的思维方式是成果主义。设立了奖金、加薪、升职等奖励制度，该制度与公司的年度预定目标和努力目标直接挂钩。员工的业绩大小是评定其奖金、加薪、升职等的唯一参照标准。这与日本企业年功序列制的惯例是相悖的，然而却是日产复兴的动力。日产复兴的根本在于改变人们的思维模式，只有在形成新思维的基础上，才可能打破落后于时代的惯例和路径依赖，接受一系列新的管理模式。

　　戈恩认为，在日产推行改革，与西方企业的文化差异并不是最大的障碍，从商业角度看，利益才是驱动人们完成任务的根本手段。可见惯例和路径依赖本质上是一种权力和利益分配的固有机制，只有从改革利益分配机制和固有的权力架构入手，才能从根本上改变导致企业衰落的惯例和路径依赖，使日产复兴。

　　日本人利用“外来的和尚好念经”，改造了自己的企业，使日产重回轨道，但后来却以几条莫须有的罪名干掉了戈恩，重新获得决策权。但好景不长，日产现在又出现了问题。所以，短期的功利主义做不成大事。

　　02

　　危机的征兆

　　一、企业衰落的征兆

　　老子曰：“将欲歙之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲废之，必固兴之；将欲取之，必固与之；是谓微明。”微明就是征兆。扩张是收缩的征兆；强大是衰落的征兆；兴旺是废弃的征兆；给予是获取的征兆。我们来梳理一下导致危机的因素和征兆。

• 征兆一：增长率低于行业平均水平

　　增长是企业拥有活力和竞争力的主要特征，也是观察企业是否出现衰退的主要征兆。如果在主要市场上企业的增长速度落后于主要竞争对手的增速，那说明企业的市场地位和竞争力在下降；如果企业的增长速度甚至落后于行业的平均增长速度，那可以认为企业已经病入膏肓了。

　　【案例：北京某开关厂】

　　我第一次参与咨询的项目——北京某开关厂项目，最初我做的是战略与组织方案，后来厂长换了人，新厂长上任后，很难推进。但一年以后，新任厂长带着厂办主任亲自到我家来，请我做他的顾问。为什么呢？这位新厂长是北京开关厂的老人，从建厂起就在企业里，威信很高。他原来做总经济师时，曾亲自抓北京开关厂的主导产品——110千伏高压组合断路器的开发。在他亲自推动下，这个产品推向市场后获得了很大成功。新任厂长上任后，开始翻阅前任厂长请过的各类咨询报告，结果翻到了我的那份报告。他觉得这份报告的思路适合企业情况，就带着厂办主任亲自到家里来请我。我提出了一个事业部制方案，把企业分成高压电器、中压电器、低压电器和开关柜四个事业部。推行第一年，四个事业部出现一种现象：收入增长，但利润下降。这导致北京市机械局给厂长下了最后通牒：到第二年6月30日如果不能扭亏，就要改组领导班子——厂长就得撤职。

　　因为这是我给他出的方案，所以我和厂长讨论说：我们两个都没有退路了，您如果在6月30号不能扭亏，就要被撤，您30年积累起来的声望毁于一旦。而我，第一次做咨询就栽跟头，以后在北京也就别做咨询了——人家一提起来就会说，就是那个把北京开关厂搞垮的黄老师。但我也说：如果我们能走出这一步，让企业恢复增长、效益上去，我们就是为北京市的国有企业改革走出了一条路。结果厂长开始清产核资、清库存，最后清出来1500万的潜盈。别人清库存都是潜亏，他清出潜盈。当时1500万不算特别大，但也不是小数目。

　　为什么会有潜盈？因为我们划开事业部以后，核算依据的定额还是老定额，早就和市场脱节了，应该修订，但财务修订进度很慢。结果事业部用原来的宽松定额，大量吃进原材料，但往成品上结转的材料成本又高估，导致库里积压了一些已经无价的材料。他们知道将来一定要搞“联利计酬”，只要一挂钩，把这些无价库存放出来，就能变成利润、变成奖金。所以这一清库，清出1500万潜盈，厂长就有底气了，他跟机械局说：到6月30号如果不扭亏，我主动请辞，不用你们撤。结果还没到6月，5月份就开始盈利了，而且一路蒸蒸日上。这下我也放心了，后来因为要出国，就撤了出来。两年后我从国外回来，春节时接到厂长电话，我问企业怎么样了？他说企业早就是北京市的明星企业了。

　　这个企业的情况就是增长率低于行业平均水平。比如当时他们开发的110千伏断路器，最初是由一位内部工程师领导的团队自主开发，这位工程师是1960年代清华电机系的高材生，但他完全依靠国内技术、自己理解来开发产品。同时，企业还引进了日立的110千伏高压断路器技术——日立为什么无偿转让？是因为当时三菱已经和沈阳高压开关厂合作，把110千伏到220千伏的成套技术都转移过去了，日立坐不住了，怕丢掉中国市场，就选了北京开关厂。北京开关厂为此任命了一个项目组组长，也是清华毕业，但是工农兵学员，知识基础比起那位清华高材生差得不是一点半点。

　　我调查后提出：应该放弃自主开发的断路器，全部转到日立图纸上（因为日立是免费全套转让的），并且由原来自主开发的清华高材生来担任项目组长。我这个建议提出来后，厂里会上没有一个技术人员敢支持。因为这里涉及企业内部的人事和利益：已经任命了一个项目组长，你再换人，外人看着合理，内部却难办。谁要是站出来同意我的意见，就等于当出头鸟、得罪人。结果事情只能拖着。后来果然出了问题：自主开发的断路器在试验时，瓷瓶爆炸了，质量不过关。

　　从这个案例我得出一个结论：当一个企业的增长率低于行业平均水平时，这个企业已经病入膏肓了。后来我把这条写进了《华为基本法》。《华为基本法》关于成长速度专门列了一条，明确规定：

　　“我们追求在一定利润率水平上成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。”

　　第一句“我们追求在一定利润率水平上成长的最大化”就是华为的理念：不追求利润最大化，而是设定一个合理的利润率目标，然后追求成长的最大化。不追求利润率越高越好，而是把更多收益投在未来——投在研发、市场、管理变革上。

　　直到今天，《华为基本法》如果仔细读、仔细研究，至少在核心价值观、经营战略、控制这些部分，仍有着指导意义。后来在表述上，“一定利润率水平”被改成了“合理的利润率水平”。我个人觉得，“合理”这个词把利润率水平的概念搞模糊了——利润率最大化，合理不合理呢？似乎也合理。所以我坚持原来的说法：设定一个“一定利润率水平”，比如华为8%左右，然后在这个水平上追求“成长的最大化”。因为一定要有一个最大化的指标，否则怎么衡量资源配置是否合理？

　　所以在经济学上华为的模式和西方不一样。但一定要有一个最大化的指标，否则无法衡量投资和发展是否合理。对华为来说，“成长的最大化”主要是为了尽快缩小与爱立信、诺基亚、朗讯等跨国公司之间的差距。

• 征兆二：企业通过削减R&D投入维持利润率

　　【案例：惠普】

　　有一本书叫《七次转型》，讲的是惠普在从外部聘用的职业经理人手上经历了七次转型。我跟任总讨论过这七次转型，任总回想华为自成立以来没有一次真正意义上的转型，就是在一个基本思路上、一个战略方向上持续演进。这是从外部聘用的职业经理人的毛病——谁来了都想按照自己的一套重新整顿，结果就把一个企业的思路完全打乱了。

　　菲奥莉娜进入惠普担任CEO，后来还兼任了董事长，采取了三项改革措施——

　　第一项举措：研发和营销制造分开。惠普当时有八十几个事业部（子公司运作），她把研发和营销制造分开：研发只考核收入，不考核利润，利润全部转到制造和销售部门。同时，把原来八十几个公司的销售队伍整合成三大销售队伍，按产品大类划分。

　　这个改革思路我认为是对的，但它触动了惠普的既得利益——八十多个子公司的头头一下子变成了产品线，没有利润指标考核，也就没有利润分配权，所以他们抵制这个方案。而且，形成三大销售体系后，产品线的产品不是由他们直接销售，他们的权力被大大削弱。

　　这个体系和华为形成的体系非常类似（我在《集权与分权》中讲过）。菲奥莉娜这个体系很可能是从朗讯带过来的——朗讯是AT&T拆分出来的通讯设备制造公司，但这个体系在惠普没推行成功。

　　第二项举措：收购安达信的企业咨询部门，拉动产品线开发。但收购没有被董事会通过。

　　第三项举措：收购康柏。收购康柏彻底改变了惠普的经营结构——一半收入来自商品化、低毛利、核心技术不控制在自己手里的产品：芯片是英特尔的，操作系统是微软的。惠普看似有六七百亿的销售额，但不控制核心技术，企业的性质从根本上被改变。而且收购以后，由于背负190亿美元的沉重负担，为了减少对盈利的压力，让损益表好看一些，她削减了研发投入，从原来的10%以上削减到5.3%。这种做法，都是企业衰落的征兆。

• 征兆三：优秀人才的大量流失

　　企业靠增长势头、领先优势、基础性创新投入，以及富有激励性的报酬结构吸引优秀人才，留住优秀人才。而一旦发生优秀人才大量流失，则一定是上述优势开始减退的征兆。

• 征兆四：热衷于通过大规模并购维持增长，而不是靠创新提升核心竞争力实现增长

　　企业热衷于通过大规模并购这条捷径实现规模扩张和大举进入新领域，尤其是职业经理人，更希望、更热衷于通过这种方式来扩大企业的规模，巩固自己的地位，提高自己的收入。如利用杠杆收购，借贷的利息可以减少纳税，从而降低并购成本；又如将并购溢价计入商誉，不影响当期利润，商誉的逐年摊销还可避税，等等。然而许多大规模并购往往徒有规模的轰动效应，而并未提升公司的核心竞争力。这种通过大规模并购维持增长的所谓“战略举措”，实际上为并购企业植入了衰落的因素。

• 征兆五：回不去的低端市场

　　《创新者的窘境》里特别提到，放弃低毛利的、低端的业务给新创企业的进入市场提供了机会，这也是导致企业衰落的征兆。

• 征兆六：企业规模的边际效应下降，内部交易成本上升

　　科斯在《企业性质》这篇论文中，首次提出了交易成本的概念。

　　按照交易成本理论，既然市场这么完美，那么为什么会存在企业？当然反过来，问题也是一样。如果企业比市场更有优势，那么为什么不是将所有的生产集中于一个大的企业中？为了解答这一问题，科斯引入了交易成本的概念。在他看来企业和市场是组织的两种形式。选择市场还是企业的组织形式取决于交易成本的权衡。企业管理协调的效率决定了企业的交易成本。如果企业的交易成本超过了市场交易成本，企业就会解体，企业的生产要素就会恢复到市场交易状态。那么，所有导致企业交易成本上升的因素，如“部门墙”越来越厚、最终成果责任不落实、激励不到位、官僚主义、腐败，等等，最终都会危及企业的生存。

　　危机的征兆通常是过去合理的制度、惯例和实践开始走向反面。发现危机的征兆，观察趋势比了解现状更重要。财务报表反映的是企业已经成为过去的现状，现状并不说明问题，变化和趋势才能揭示问题的实质。所以，趋势比现状更重要。

　　二、企业的自发演变趋势

　　企业存在着一系列自发演变趋势。企业为什么会衰落？因为企业自发的演变趋势是趋向衰落，而不是趋向繁荣。如果是趋向繁荣的话，企业不需要经营，不需要管理，就可以自发的成长了。但这是不可能的。企业的自发趋势是趋向衰落，而管理经营不过是要扭转这种趋势。

　　弗兰克·奈特指出——

　　“滚滚红尘的每一种运动，都是可以被视为趋向平衡的发展。水流趋向于同水平面，气流趋向于同气压，电流趋向于同电压，辐射趋向于同温度。每一种变化是对导致该项变化的力量的平衡，该项变化趋向于带来这样的条件，在此条件下该变化不再发生。水流不止，风吹不息，这一切仅仅是因为阳光的普照。太阳产生的热能不断地制造着不平衡，而水与风的持续运动不断追求平衡。”

　　这是奈特的名著《风险、不确定性与利润》中很重要的观点，即企业的自发趋势是走向平衡，走向衰落的。所以，企业趋向衰落的趋势是一种自发的趋向平衡的趋势，是一种消解管理带来的变化的趋势。

　　那么，企业有哪些自发的演变趋势？

• 趋势一：偏离以客户为中心的自发趋势

　　我们为什么要反复强调企业要以客户为中心？因为企业自发的趋势是偏离以客户为中心，我们要扭转这种趋势。

　　第一，企业目的。企业目的若是追求利润最大化或股东价值最大化，则是以股东为中心而不是以客户为中心。满足客户需求是手段不是目的，当手段与目的冲突时，企业会牺牲客户利益而确保股东的利益。

　　第二，企业规模。随着企业规模的扩大，内部分工不断细化，从而使得内部岗位与部门距离客户越来越远，感受不到市场竞争的压力。因此，大企业管理非常重要的一个挑战就是怎么使内部职能部门能够急市场所急，想市场所想，能把市场的竞争压力传递到每一个部门、每一个岗位、每一个人。

　　第三，固步自封。企业的成功会滋生骄傲自满，不再虚心地听取客户意见，甚至对客户颐指气使。

　　第四，技术导向。从事研究与开发的科学家和工程师往往追求的是技术领先，而不是为客户创造价值和企业的商业成功。

　　第五，流程优化。流程是为了使重复发生的业务和工作程序化、标准化，以消除混乱、提高效率，更有效地响应客户需求。然而随着流程的不断完善，流程也越来越厚重，从而与完善流程的目的相背离。

　　第六，人性的弱点。人的行为的原动力都是利己的。通过利己的方式利己是一种自发的行为，通过利他的方式利己是一种自觉的行为。企业就是以利他的方式利己，越是令客户满意，企业的收益就越大。

• 趋势二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动

　　第一，来自职业经理人的动机与目标。

　　现代公司的概念认为，企业是与其赢利行为利害关系不大的经营者所控制的单位。按美国经济学家L．鲍莫尔（L． Baumol）的说法，这种企业追求的目标不过是保持能使股东满意的、可以接受的最低限度的投资回报，一旦超过这一限度，就要牺牲利润来提高经营者效用。追求扩大企业规模，既能够提高职业经理人的声望，又能巩固职业经理人的地位，还能为职业经理人带来高得令人咂舌的薪酬。这必然促使职业经理人尽可能地扩张企业规模，特别是通过并购向不相关的多元化领域扩张。

　　第二，企业人力资本和管理能力的富余产生的扩张冲动。

　　经济学家伊迪丝·彭罗斯（Edith Penrose）认为，企业的成长存在着一个限度这个问题，存在着三种解释：管理能力、产品或要素市场、不确定性和风险。随着时间的推移，从企业的运营中积累了大量的经验和能力，这些生产性服务就为扩张提供了一个内部诱因，同时也为扩张提供了新的可能性。显然，企业现存的人力资源既刺激了扩张，也限制了扩张的速度和边界，只有企业的扩张大大超出了自身能力，才可能被迫停下来，扩张的欲望才可能恢复理性。

• 趋势三：奋斗精神减退的懈怠趋势

　　华为任正非认为：热力学第二定律阐述了，自然界不可能将热量从低温物体自动地传导到高温物体，必须有动力才能完成这种逆转。人的天性在富裕以后会懈怠的，我们组织的责任就是逆这种自发的趋势而行动，以利益的分配为驱动力，反对懈怠的生成。我们坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，不是自发趋势，不可能等待而来，不进则退。（任正非：《从哲学到实践》，2011）

　　华为是高技术企业，管理者和企业家大多受过理工科教育，所以他们习惯于用理工科的一些定律和概念来解释管理问题。这种思维方式已经成为华为的一个特点。那么，热力学第二定律能不能用来解释企业奋斗精神减退、惰怠的趋势呢？有学者认为，热力学第二定律应用的前提是系统封闭，而企业不符合这个条件。但实际上，企业系统也可能是封闭的，比如企业维护自身的垄断地位。

　　事实上，经济刺激的边际效应是递减的。弗兰克·奈特认为：一个理性行事的人，其行为动机必定遵循效应递减原理。在赚钱和非经济用途之间，往往尽量用较少的时间挣更多的钱，平衡点取决于金钱和闲暇的比较曲线。这也是人性决定的——物质满足到一定程度后，奋斗精神就会衰退。

　　热力学第二定律的思路，是2013年某个晚上任总给我打电话聊天时谈到的。他说高管的奋斗精神不如以前，在衰退。我说是不是可以用热力学第二定律来解释——温度自发的传导是从高温物体往低温物体，反过来就需要做功。任总说，那你把热力学第二定律的资料发给我看看。我发过去以后，他发现数学公式很复杂，但认为公式不重要，关键是思想。后来他就用热力学第二定律来解释企业自发走向衰退的趋势。

　　企业在创业阶段，生存压力大，自发衰退趋势不明显，那时要是懈怠，企业早就完了。但对大企业来说，特别是竞争地位稳定以后，奋斗精神一定会衰退，这是必然的。所以我比较赞成朱镕基的改革思路：竞争是活力之源。

　　物质是基础，但其边际效应是递减的，只有精神追求才是不竭的动力，所以应当使物质与精神结合。企业追求远大目标，使工作和事业成为员工持久的激励。华为的激励机制中，任总提出的远大目标就是一个重要激励因素，在华为高工资、员工持股、高分红的背景下更是如此。

　　华为为什么要实行“饱和配股”制度？就是为每个级别规定一个配股上限，达到上限后，有钱也不能再买股。这样做有两个原因。一是每年新配股不会按同股同权的方式让老员工股份越来越多，可以把大部分新配股分配给新入职的、年轻的、业绩优秀的员工，从而优化股权结构。任总自己的持股比例越来越低，也是这个机制导致的。二是华为要避免形成靠资本获利的阶层——如果同股同权，老员工股份多了，靠分红就能过得很滋润，谁还奋斗？员工的收入主要应来自工资和奖金，股票收入是来自过去资本的回报。所以，靠股份激励不是一种持久的激励。

• 趋势四：机会和利益分配的平均化趋势

　　为什么社会的财富分配差距呈现日益扩大的趋势，而企业的利益分配趋势却呈现平均化的自发趋势呢？这是由于市场竞争机制和企业内部的非市场化机制的差别造成的。这在传统产业的企业中尤其明显。

　　然而对高技术企业，由于技术进步的速度很快，突破性、颠覆性的创新不断涌现，市场竞争激烈。我们已经分析过，员工的个人绩效表现服从幂律分布。

　　因此，重视技术创新就要改变价值分配结构，使之符合个人绩效表现的分布特征，拉开优秀人才特别是顶尖人才与一般员工的分配差距。否则，就释放不出企业员工的创造力，留不住顶尖员工。

　　这是企业人力资源管理面临的一个基本矛盾，即团队合作与个人突出贡献的矛盾，以及利益分配的平均化趋势与按个人绩效表现拉开分配差距的矛盾。

• 趋势五：利出多孔滋生腐败的趋势

　　企业多元化以后，高管在多元化的公司中兼职（比如董事会兼职），往往会有其他来源的收入。这种“利出多孔”的收入结构，或者说是灰色收入，容易滋生腐败，并导致企业走向衰落。

　　英国历史学家阿克顿勋爵说过：“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败。”英国创立的三权制衡制度，正是基于对人性的冷静、客观的考虑而设计的。制度设计不能只依赖人性积极的一面，而要以防范人性中逐利、性恶的一面为基础，通过制衡来约束。

　　华为如何克服利出多孔滋生腐败的趋势？

　　华为实行的是“利出一孔”的政策——

　　“我们坚持利出一孔的原则。EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。相信我们的人力资源政策，会在利出一孔中，越做越科学，员工越做干劲越大。我们没有什么不可战胜的。（任正非：力出一孔，利出一孔，2012）”

　　对于一个企业来说，如果“利出多孔”，员工有多个利益来源，那么为企业目标奋斗的精神就会衰退。

　　“利出一孔”的概念，最初是我和任总聊天时提到的。我读了《管子》一书，其中有一个重要思想就是“利出一孔”。《管子》说——

　　“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半屈；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。先王知其然，故塞民之羡，隘其利途。故予之在君，夺之在君，贫之在君，富之在君。故民之戴上如日月，亲君若父母。”

　　管仲对人性的洞察非常透彻，秦国之所以能统一天下，齐桓公之所以能在管仲辅佐下成为五霸之首，都是因为看透了人性，并基于人性来制定国策。

　　三、案例：GE重回制造业

　　企业繁荣的背后都蕴含着衰退的因素，正所谓盛极必衰，物极必反。企业是一个矛盾的综合体，矛盾在发展过程中一定会向对立面转化。

　　美国通用电气公司（General Electric Company，简称GE）自1878年（其前身为爱迪生电灯公司）创立至今，已走过140多年的历程。公司于1880年在美国纽交所上市。1896年道琼斯工业平均指数设立，GE是最早被纳入指数的12家公司之一，并创造了保留在指数中时间最长的纪录。GE曾是世界范围内少见的国际化、多元化发展的成功典范，业务涉及航空发动机、核电设备、可再生能源、石油天然气、运输机械、精密医疗器械、家用的电器、金融服务、数字化等多个领域，业务遍及全球180多个国家。

　　然而，就是这样一家美国标杆型的传统企业，也未摆脱衰退的命运，在2018年6月被移出了道琼斯工业指数。人们不禁要问：这一切是因为什么发生的？

　　首先，韦尔奇的数一数二战略。

　　GE在杰克·韦尔奇（Jack Welch）的CEO任期内达到了顶峰。韦尔奇在1981年至2001年期间担任GE董事长兼首席执行官。当时GE的业务组合，从烤面包机到发电厂，几乎无所不包。1981年12月，在韦尔奇作为公司CEO第一次与华尔街的分析家见面时，他说GE将是这样一家公司：“只有能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二，或在某项前沿科技方面遥遥领先，在市场竞争中有明显的优势，才能成为赢家。”这就是韦尔奇为GE制定的新战略，简单明了。

　　韦尔奇的数一数二战略获得了巨大的成功。他就任前的1980年，GE的营业收入为268亿美元，20年后的2000年，营业收入增加了约5倍，达到1298亿美元，纯利润达到127亿美元。股票市值由1980年的140亿美元增加到2000年8月的6010亿美元，20年增长了42倍。这简直是辉煌的成就，但这个成就中也包含了衰退的因素。

　　其次，向金融服务的转型埋下了危机的伏笔。

　　在韦尔奇数一数二战略的长期实施下，GE的几乎所有传统业务都达到了该产业的天花板，增长停滞，惟有金融业务，包括专业保险、专业融资和中间市场融资，增幅显著。

　　韦尔奇早在上世纪70年代中期，在参观了GE的合作伙伴——日本横河电机工厂的组装线后，惊叹于日本企业高效的生产体制，他认为在制造业领域与日本企业竞争没有胜算，于是决定进入那些不受日本企业攻击的领域。韦尔奇开始大力发展金融服务。GE的金融服务业务发端于20世纪30年代家电的消费信贷业务，随后扩展到为客户购买GE的工业设备时提供的融资租赁服务。20世纪90年代，GE进入了信用卡等消费金融、房地产金融领域，在全球范围收购了很多证券公司、租赁公司、消费者金融公司。GE凭借“世界最强企业”声名获得高信用评级，在短期金融市场以低成本发行票据筹措资金，然后通过向客户贷款获取利润。到2001年，GE金融服务集团拥有48个国家的24家企业和3700亿美元资产，盈利52亿美元，占GE总收入的41%。

　　2001年，杰夫里·伊梅尔特（Jeffrey R.Immelt）接替韦尔奇担任CEO。伊梅尔特继任后，为GE规划的战略是一条“产业+金融”双轮并行的发展道路。在伊梅尔特领导下，公司分拆后的金融板块的资产规模已能排名全美前十。但GE金融公司吸收存款能力薄弱，放贷资金来源几乎全部来自于依托母公司通用电气3A评级的外部融资。

　　美国9·11事件以及随后的房地产次贷泡沫导致信贷环境吃紧，使得GE金融在2003-2007年年均资金缺口达211亿美元，2007年一度达到400亿美元。而同期的产业部门产生的年均63亿美元的净现金流，也被大部分放入GE金融的资金池。

　　为了弥补资金缺口，GE金融依靠发行商业票据进行债权融资。2006年和2007年商业票据借款分别达到1012.79亿美元和1076.77亿美元。数据显示，2007年，GE金融部门的权益乘数（总资产/股东权益）高达11.21，导致GE集团整体的权益乘数也达到6.89左右（资产负债比为87%）。这一切潜藏着巨大的风险。

　　再次，跨越20世纪的标志性企业——通用电气（GE），从神坛上跌落。

　　2008年金融危机爆发，短期金融市场流动性急剧萎缩，导致GE被迫依靠票据的借新还旧勉强维持。金融危机使得GE持有的消费者金融、房地产金融等业务产生大量不良债权。2015年，GE因清算这些债权计遭受160亿美元的特别损失，股价也随之大跌。金融危机让GE的战略问题充分暴露：公司从注重研发和制造，转向金融服务导向，这带来了严重后果。支撑GE发展的研发实力，以及电力、航空、医疗三大核心业务虽然仍保持全球领先地位，但也因为企业文化不再注重研发而受到影响，因为大量制造业创造的现金流被转移到了金融领域。

　　2017年8月，GE董事会免去了伊梅尔特的董事长及CEO职务，由约翰·弗兰纳里接任。然而后者上任仅一年，因未能扭转GE金融业务亏损导致的集团业绩下滑和股价大跌，也被董事会撤换。2018年6月，GE被移出道琼斯工业指数。这家跨越20世纪的标志性企业，正式从神坛跌落。

　　第四，剥离金融业，重回制造业。

　　金融危机后，伊梅尔特开始反思，认为韦尔奇留下的许多业务都距离高科技的电力、航空、医疗的核心业务太远，这就决定了公司在这种架构下，难以在未来的种种挑战下存活下来。因此，2009年，伊梅尔特把韦尔奇在多元化时代并购的媒体和娱乐子公司NBC环球出售。2015年4月GE发布了“2018年以前基本退出金融业务”的声明。直到分拆GE金融时，公司工业业务的回报率是17%到18%，而金融服务的回报率仅有6%到7%。

　　GE重返制造业，不是简单地回归传统。伊梅尔特决定要带领GE向“数字化制造”转型。于是，GE开始大幅度增加数字化相关产业的投资。2011年，GE为了提升自己的软件开发能力，在靠近硅谷的加州圣拉蒙建立了全球软件研发中心。2015年又将其扩建为“GE数字（GE Digital）”事业部，将GE各部门的IT业务整合在其旗下。2011年发布的“工业互联网”平台软件“Predix”，不是通过外部收购获得的，而是由位于硅谷的GE软件研发中心开发的。

　　把各部门的IT业务整合到统一的数字事业部的做法与华为形成了鲜明对比。

　　华为的做法是“统分结合”：公司一级设有质量、流程IT部（后进一步细分为IT装备部），但并没有将研发、市场、服务、制造、采购等各部门的IT职能完全集中到公司层面，而是两条腿走路。例如，研发部门的产品数据管理（PDM）软件由研发体系的IT团队重写；客户关系管理（CRM）由市场体系负责；制造、采购、财经、人力资源等则依托公司统一的ERP架构，同时根据各自需要开发或适配模块。

　　华为这种既统一又分离的体制，调动了各部门根据自身需求和发展方向开发IT工具的积极性，同时公司层面又能集中力量开发影响全公司的基础系统，如ERP。在美国制裁、Oracle断供的情况下，华为自主重写了ERP代码，并融入了人工智能与数字化内容。这一仗打得非常漂亮。

　　因此，华为没有重蹈GE数字化转型中过度集中的覆辙。GE的数字事业部长期亏损，也说明其集中化策略并未成功。

　　03

　　GE重回制造业的启示：竞争力是规模的基础

　　我们从GE的大起大落中得到什么教益呢？

• 启示一：企业不能什么赚钱做什么，什么一时不赚钱就砍掉什么。企业的长期战略应深入思考和明确回答彼得·德鲁克的经典三问：我们的企业是个什么企业？我们的企业将是个什么企业？我们的企业应该是个什么企业？

　　对德鲁克的经典三问，我后来曾想，有没有可能再往前走一步？思考了很久，发现不行。因为这三个问题实际上来自哲学的基本问题——我是谁？从哪来？到哪去？这三个基本问题，无论是对宇宙、对地球，还是对企业、对个人，都是存在的。一个人把这三个问题想清楚了，这辈子活得就有成就了。因此，企业家要想大问题，不能一味迎合资本市场对利润最大化和股东价值最大化的短期诉求。

　　尤其是金融业务，本来是作为支持GE核心业务的辅助业务发展起来的，但由于其业务流程简单、资源容易获取、投机性强、在经济繁荣时期回报率较高、通过高杠杆率可迅速做大，就不顾风险地投入，甚至为此不惜改变资源配置结构，改变业务组合重心，最终导致将宏观经济危机的风险直接传导到企业内部，危及企业的生存。这不能不说是一个严重的教训。

• 启示二：制定战略必须以企业的长远利益为目标，处理好短期利益与长期利益的关系。

　　试问韦尔奇为什么要提出“数一数二”？其中的逻辑是，数一数二是核心竞争力领先的标志，只要取得核心竞争力的优势，规模和利润就会随之而来。数一数二战略的实质是聚焦核心业务，拒绝平庸，做到领先，取得产业市场的垄断地位。这对大企业指的是大产业、大市场；对中小企业来说，则是在细分市场上数一数二。这种雄心壮志才是凝聚员工、让员工为企业目标长期奋斗的根本吸引力。

　　员工这一辈子追求什么？在我看来，员工人生的意义是由组织赋予的。如果组织有远大的追求，那么员工这辈子尽管辛苦，但他不后悔，觉得活得值。如果企业没有远大追求，员工朝九晚五，退休后可能就只好跳广场舞了，他会觉得这辈子到此为止，甚至不知道剩下的几十年为什么活着。其实企业之前就没有帮助他树立目标，使得他退休后更找不到方向。

　　韦尔奇在整顿GE已有的业务组合时推行的是数一数二战略，但面向企业未来的战略选择时，就背离了数一数二原则，重新落入了什么赚钱干什么的巢臼，不顾风险地追求短期收益。这是战略上的短视。制定战略必须以企业的长远利益为目标，解决实现长远目标和现有能力的差距问题，这才叫战略。企业的大战略——在西方叫“宏伟战略”——要解决的基本问题，就是宏伟目标与有限能力之间的差距。解决这个问题，一要聚焦；二要压强，即先选择从哪些点突破；三要坚持。

• 启示三：企业的长期战略不可能走捷径。

　　坚持数一数二战略不是一条捷径，而是一条不断强化核心竞争力优势、不断提高产业进入门槛的艰苦卓绝的长期路径。而脱离制造业选择金融业，则是选择了一条增长的捷径。特别是采取票据融资、进入房地产金融和次级贷款领域，更是捷径中的捷径。

　　世界上的事情都是收益与风险并存的，韦尔奇在任期的后期背离了数一数二原则，选择了发展金融业务的捷径，虽然延续了GE的高增长势头，但也给继任者造成路径依赖。在伊梅尔特的任期内，运气就没有那么好了。2008年的金融危机，重创了GE的金融业务，严重拖累了整个GE集团的业绩，使集团股价从2008年1月的每股36美元跌至2009年3月的每股7美元，最终不得不在2015年宣布“2018年以前基本退出金融业务”的决定。

• 启示四：任何成功的战略都隐含着否定因素，都有可能在实现目标后迷失方向，这是战略本身的内在矛盾决定的。

　　数一数二战略在其成功实施的同时，其否定因素也在孕育，这个否定因素就是市场空间的限制。当在一个细分产业市场上做到数一数二后，继续增长的机会在哪里？应该根据什么原则选择未来的市场机会？是拓展现有市场空间、在更大的市场范围内发挥已有的数一数二优势，还是进入新的更有前途的市场，作为追赶者重新开始数一数二的征程？

　　韦尔奇或其继任者如果能够坚持韦尔奇最初提出的数一数二战略的原则，即“只有能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置，或在某项前沿科技方面遥遥领先，在市场竞争中有明显的优势。”就不会对金融业务过于垂青，不会采取蕴含巨大风险的商业模式寻求快速增长和机会收益以迎合资本市场的诉求。战略就是做取舍，没有舍弃就没有战略。

• 启示五：金融与制造业融为一体的业务组合战略必须要分清主次，控制其中蕴含的风险。

　　制造业务要发展到产业数一数二的地位，不仅需要技术创新，而且需要市场开拓，而市场开拓往往离不开金融支持。所以，GE当年进入金融业，为消费者和产业客户提供购买产品和设备的融资，这是制造业务发展的必然。

　　但金融与制造业融为一体的战略必须要分清主次。发展金融业务是为了支持制造业务的发展，而不是脱离制造业务任其发展、喧宾夺主，甚至从制造业务抽取现金支持金融业务的发展，这种金融和制造业融为一体的方式就是本末倒置。最终会动摇企业的根基。

　　我们看到，规模和竞争力，也就是通常所说的大和强，是一对矛盾，其对立统一和向对立面的转化，是推动企业发展的内在因素。竞争力是规模的基础，脱离了这个基础，片面地追求规模，将是无源之水，无本之木。这是常识。是遵循常识而不是投机取巧，是强基固本而不是走捷径，造就了伟大的企业。