来源：中国企业家俱乐部
11月11日，在雪球出品的《方略》第三季第一期中，雪球创始人方三文在美国加州与段永平面对面。这不是一场关于财富的访谈，而是面向创业者、企业家与投资人的一场理性讨论。希望本文对您有所帮助。
段永平从江西乡村到步步高，从制造业到投资领域，他一生的轨迹都围绕着一个核心判断：做对的事，少犯错，看得懂，保持理性。他说自己“胸无大志”，但却把“本分”活成了一种系统。企业文化、决策方式、投资逻辑，乃至对子女教育的思考，都源自这套底层方法论。
他把企业经营与投资视为同一件事——都是在理解人性与理性；把文化视为公司最硬的竞争力——“好的文化不是不犯错，而是能走回正道。”对他而言，步步高的成功不在模式，而在选择；投资的关键不在估值，而在看懂生意；AI 的革命不在风口，而在谁能借此提升效率、守住价值观。
这场访谈凝结出一条贯穿三十年的判断路径：在充满诱惑与不确定的商业世界里，理性与克制才是最稀缺的长期资产。
01．
做对的事与“不为清单”
段永平在谈人生经历时，没有叙述创业神话的起点，而是从生活的常态讲起。他出生于南昌，六岁随父母下放江西安福县，辗转数个农村，直至回石岗上中学，再考上大学。那些经历让他形成了“安全感”与“自主决策”的性格基础。他回忆，父母从不“卷”，也不强迫孩子追求成就，而是给予充分信任。他因此早早学会为自己做选择——这种自由的教育方式，让他后来能以更冷静的方式面对人生的重要抉择。
在家庭教育的影响下，他对孩子也坚持“设定边界、给予信任”。他认为，安全感是一切理性的前提，“没有安全感的人，很难理性”。因此他从不“逼孩子学习”，而是告诉他们什么可以做、什么不能做，“让他们自己去决定”。他认为，家长最重要的任务，是“不要让孩子失去安全感”，这句话后来成为他教育理念的核心。
他形容自己“胸无大志”，从未为成就设定目标，“只是想把小日子过好”。对他而言，人生的驱动力来自兴趣与理性，而不是外部压力。正因为此，当环境“不合适”时，他选择离开。大学毕业后在北京电子管厂工作，后来调去教育中心教数学，却觉得“没意思”，便考研去人大，再南下广东。那一代人“南下”多被视为追逐市场机会，他却说自己“是走投无路”，只是“不想待在不舒服的地方”。
在广东，他先后在几家企业工作，直到加入“小霸王”。那段经历让他第一次遇到真正的治理危机——股份承诺一变再变，“三七变二八，再变一九”，信任崩塌。他说，“不是利益问题，而是信任问题。”当契约失效，合作就失去了意义。“你有一次两次，难道还要有第三次吗？”他形容那一刻“像刮瓶盖刮出‘谢’字”，知道“不能再往下刮”。
离开小霸王后，他在 1990 年代中期创立步步高，从一开始就明确要“解决小霸王留下的问题”。他把“说什么就是什么”作为基本原则，企业文化由此展开。对他而言，文化不是写在纸上的宣言，而是“选择出来”的共同认同——“找到那些认同你的人，不认同的会自己离开。”步步高的文化由此形成：本分、诚信、用户导向，愿景是“更健康更长久”。
他说，“文化不是不犯错，而是最终能走回正道。”在成长过程中，他们不断把“不做的事”写进“不为清单”，一条条由教训换来。比如他们拒绝做代工，不是因为代工不挣钱，而是因为“我们不擅长”。郭台铭问他为什么不做，他回答，“我做代工打不过你”；郭台铭笑说“那倒是”，这件事成为步步高“不为清单”的代表。
他引用德鲁克的一句话——“做对的事情和把事情做对”——作为文化起点，延伸出一个简洁的判断逻辑：“凡事先问这是不是对的事，如果感觉不对，就停止。”他强调，“做对的事情，即便犯错也能接受；但做错的事，即使成功了，也是错的。”几十年积累下来，他们靠“少犯错误”形成差距。他说，“三十年下来，我们和别人最大的不同，就是少犯的那些错误。”
段永平把企业文化视为“北斗星”，不是为生意服务，而是指向长期方向。“好的文化不在于激励机制，而在于当公司偏离时，能靠价值观走回正道。”他认为，文化决定公司能走多远，机制只是辅助。当他离开公司二十多年后，步步高依然能“不可同日而语”，他把原因归结为这套朴素的信任与约束系统。
在权力分配上，他建立了彻底的授权机制。早在自己当 CEO 时，他就习惯让团队做决定，“他们做决定，也承担结果”。他强调，“我反不反对不影响他们决定，他们不能把责任推给我。”这种放权不是退位，而是一种信任的延续。他说，“我信任他们，也不怕他们犯错误”，因为文化的框架能让组织自动纠偏。
这套文化的底层逻辑是“理性与克制”。他不崇尚“野心”，也不鼓励“赌性”，更相信“凡事有边界”。步步高的文化最终沉淀为一种经营哲学：做对的事情、选对的人、不做不该做的事。用他的话说，“人们关心我们做了什么，其实我们之所以成为我们，是因为我们不做的那些事情。”
02．
懂生意、看公司
段永平常说，“投资很简单，但不容易。”简单在于道理清楚——买股票就是买公司；不容易在于真正看懂一家公司。理解理念并不等于能做到，“能真懂这句话的人，可能不到 1%”。他认为，投资最难的部分不在技术或模型，而在“理解生意”的能力。
他反复强调，“你一定要看公司，你一定要看懂生意，你也要看懂未来的现金流。”投资不看公司，只盯股价或趋势，就是在黑暗中行走。对他来说，看懂企业首先意味着理解它是怎么赚钱的，其次要判断这种赚钱方式是否可持续——这比计算估值复杂得多。
他坦言，自己之所以能从“看图看线”转向长期投资，是因为看到巴菲特那句“买股票就是买公司”。这句话让他“顿时明白”，投资回到了经营的本质。企业家出身的背景，让他更容易看懂别人的生意，但“也懂不了太多”。因此，他只集中在少数几家真正了解的公司，比如苹果、腾讯、茅台。
段永平认为，安全边际不是便宜，而是理解的深度。“便宜的东西可以更便宜”，所以光靠低价买入并不安全。只有当你对公司的未来现金流和文化有把握，安全边际才成立。他把投资比喻为“打孔机”——人生只需打二十个孔，意味着一生中真正重仓的机会不超过二十次。“我大概打了不到十个孔”，他说。
第一个重仓是网易。那时公司被市场普遍看衰，他发现网易的现金比市值还高，而团队“是一群热爱游戏、认真做产品的人”。他凭直觉“全仓买入”，半年后涨了二十倍。他笑称，“要是我真的懂，就该把整个网易买下来。”在他看来，懂与不懂之间从来没有清晰界限，但能判断出“风险不大”的生意，已经足够。
保持理性，是另一个常被他提及的词。他说，“如果我只有那么多钱，我还真保不住我也可能卖掉。保持理性是一件很难的事情。”投资需要在认知之外，还要抵御情绪的波动。买进后若“不满意”，就应果断退出，“不满意还拿着，逻辑上不成立”。
他用苹果、茅台和腾讯作为主要长期持仓的例子。苹果在他2011 年买入时，已经形成硬件与服务双轮驱动的模式，“那不是判断，而是看得见”。他认可苹果的企业文化——重用户、重体验、重长期，不为短期生意牺牲品质。他说，“他们犯错，但总能走回正道”，例如坚持三年才推出大屏 iPhone、果断放弃汽车项目。“文化好，最主要的就是它会走回正道，有一个北斗星在指引着它。”
他认为，“文化好的公司，不是不会犯错，而是能回头。”文化的力量，最终会在关键时刻决定公司能否修正错误。反过来，“文化烂掉”的企业，即便曾经强盛，也会迅速坍塌。谈到诺基亚，他回忆自己拿到一部新机后“完全不会用”，直觉它的文化出了问题——“太注重市场占有率，不太注重用户。”同样地，当松下的社长对他说“做决策时想着松下老人会怎么想”，他就知道这家公司完了，“眼睛是看倒后镜的”。
他信奉授权和信任制度的延续。在步步高体系中，他早早退居顾问，让 CEO 全权决策，“他们做决定，也承担结果”。放权是文化成熟的标志，也是理性治理的体现。“有的人喜欢永远在一线，我不在乎别人怎么想，我信任他们，也不怕他们犯错。”
他认为，创始人“离开的难处不在条件，而在他不想离开”。很多人不能放手，是因为还想控制。他笑称，“我喜欢打球，他们喜欢工作，大家各干各的。”而企业是否能持续，关键不在创始人是否在场，而在文化是否稳定。
他引用巴菲特的话：“投资要像经营公司一样认真。”他自己补充说，“你不可能通过管理救一家公司，它在文化和战略上出问题，就一定会出毛病。”所以他更相信文化而非制度——制度能约束错误，文化能避免错误的发生。
从游戏机、电话机到功能机、智能机，他看企业转型的逻辑从未变过：懂生意、顺势而动、不要贪快。他回忆功能机转向智能机那一段，称之为“差点死掉”的岁月，账上 70 多亿现金眼看着往下掉，但团队最终渡过危机。那场经历让他更加笃定，“犯错大家都会，但关键是能不能回来”。
“做企业和做投资其实是一件事，都是理解人性和理性。”对他而言，看公司不是看财报，而是看团队的选择，看他们在“能挣钱”和“该不该做”之间如何取舍。真正的安全感来自长期主义，而不是市场涨跌。
03．
AI 革命与未来的不确定性
段永平表示，AI 是“确定的革命”，但同时“结果很难预测”。他形容这场技术变革像工业革命一样深刻——既是生产方式的重构，也带来社会结构的再分配。“AI 不是一个风口，而是一个方向。”算力、算法、应用的叠加正在改变整个经济的算式。
“AI 算力的增长”就像电力普及，“成本越低，需求越多”。过去十年，算法降本刺激了算力爆发，如今反而进入“以需求拉动供给”的阶段。像 DeepSeek 这样的算法优化，会进一步释放算力需求，“不是减少了 GPU，而是让更多人能用得起”。在他看来，这是一个“越降价越繁荣”的周期。
从企业经营角度看，AI 已经从“效率工具”变为“生产函数”。广告投放、客户管理、内容创作都在因 AI 而变革。“AI 是杠杆，它不是一个独立行业，而是所有行业的变量。” 他判断，大模型将和互联网一样，渗透到所有企业流程中。
但他也保持克制，不急于押注具体公司。“泡沫肯定有，但这次泡沫里面也有真东西。”他解释说，就像 2000 年的互联网浪潮，“如果你因为泡沫就不看互联网，你会错过一个时代”。AI 的估值看似夸张，但底层价值确实存在。问题不在“是不是泡沫”，而在“泡沫里谁能留下”。
以英伟达为例说明“硬件确定、软件分化”的趋势。英伟达已经成为生态中心，“它是所有公司绕不开的供给”。他指出，“英伟达不是被炒起来的，它是靠能力堆起来的。”而在他看来，台积电同样是结构性赢家，“它不一定便宜，但离谱未必就是贵”。AI 时代的资本支出规模空前，芯片制造的门槛高到几乎无竞争。
相比硬件，他认为 AI 应用层的分化更剧烈。“大厂有算力，有场景，小公司有想法，但未必有活路。”在他看来，AI 应用竞争的关键是落地速度与现金流能力——谁能真正用产品赚到钱，而不是靠融资维持故事。
AI 对投资最大的影响不是“新风口”，而是“旧逻辑的瓦解”。量化交易、算法投机、AI 自动交易系统都在提高市场效率，意味着“炒股更难赚”。但这并不影响真正的长期投资者。“短线越来越难，长期没变。”他用这句话总结了自己的态度。
段永平还特别强调“学习成本坍缩”的现实意义。他说，AI 能让人“快速补齐认知差距”，比如“想研究一家新公司，现在可以用 AI 很快读完所有资料，理解框架”。学习的速度被放大，但判断力仍稀缺，“信息再多，也有人看不懂”。
他笑说，AI 不会改变投资的底层逻辑，反而让“看得懂”的门槛更高。“AI 能帮你看书，但不能帮你思考。”真正的投资价值，依然来自理解企业文化与现金流——这两件事 AI 无法代劳。
在他看来，AI 带来的真正机会，在于企业内部效率的提升。像步步高这样“靠组织文化活着”的公司，如果能用 AI 优化管理、研发、服务流程，生产率会显著提高。“技术只是工具，文化才是灵魂。”
对于 AI 对社会的影响——岗位会被替代，但新的岗位会出现，“只是换了形态”。对年轻人，他的建议是“别害怕技术”。过去电来了、网来了，都有人担心失业，但“人类从未因此停止进步”。他相信，“AI 让效率提升，GDP 不可能下降”，只是分配的方式会不同。
AI 时代的投资，仍然回到那条老路：看公司，看文化，看现金流。那些能用 AI 提高生产效率、并保持价值观稳定的企业，才是真正的赢家。“技术换了，原则没变。买股票就是买公司，这句话在 AI 时代一样成立。”
