来源：险企观察

　　在2025年上半年，当许多保险科技公司仍在资本寒冬中挣扎时，i云保的一则消息引发了市场关注：公司宣布完成C轮融资，并成功引入加拿大百年金融集团永明金融作为战略股东。这则消息被包装为公司发展的重要里程碑，似乎预示着新的机遇。然而，与这则光鲜的融资捷报并行的，却是另一系列截然不同的现实：旗下省级分公司悄然关停、市场流传着打包出售的传闻、为冲击上市所做的努力悬而未决。这种冰火交织的图景，精准地勾勒出i云保，这家曾经以“颠覆者”姿态出现的保险科技平台，在行业深度转型与强监管周期下所面临的真实生存状态。表面上的资本认可，难以掩盖其商业模式的深层结构性缺陷、日益严峻的合规挑战以及模糊不清的未来出路。

　　商业模式与核心困境：ToA光环的褪色

　　i云保的兴起，深深植根于其独特的ToA（To Agent，赋能保险代理人）模式。其运营主体保通保险代理有限公司，通过线上平台“i云保”连接保险公司与海量保险代理人。平台的核心逻辑是，以显著高于行业平均水平的高佣金吸引代理人入驻，并通过扁平化的“星空计划”组织模式，试图打破传统保险销售的金字塔结构，让利益更多地向一线销售倾斜。

　　这一模式在行业上升期和监管存在套利空间时，曾快速扩张。平台宣称其拥有近400万会员和20万代理人。其“星空计划”在2021年数据显示，高级总监平均年收入可超过25万元，团队人均保费为非星空团队的4.1倍。然而，这种严重依赖“高佣金驱动”的增长引擎，自2024年以来遭遇了根本性动摇。

　　致命的打击来自于行业核心监管政策“报行合一”的全面落地与严格执行。该政策要求保险公司支付给中介渠道的佣金，必须与向监管部门报备的产品精算报告完全一致，彻底堵住了此前通过“抽屉协议”支付超额佣金的路径。其影响是颠覆性的：整个保险中介行业的佣金水平应声“腰斩”。作为行业参照，同样谋求上市的手回集团（小雨伞保险经纪母公司）披露，其长期寿险产品的平均首年佣金率从2023年的31.7%骤降至2024年的21.5%。对于以“高佣金”为核心竞争力的i云保而言，这无异于釜底抽薪。代理人收入预期大幅下滑，平台吸引力和留存率必然受到剧烈冲击。

　　直接反映在经营层面的，是明显的收缩信号。2025年5月，i云保的牌照主体保通保险代理有限公司决定关停其江西省分公司。根据知情人士透露，这并非个例，云南、内蒙古等地的分公司也在计划关停之列。尽管公司可解释为“线上展业为主，降本增效”，但区域性分支机构的裁撤，无疑暴露了其在市场拓展不及预期和经营压力下的战略退缩。与此同时，市场屡次传出i云保正接触金融机构寻求“打包出售”的消息，与其2024年7月高调启动的赴美上市计划形成讽刺性对比，反映出资本市场对其商业模式可持续性的深刻疑虑。

　　财务与业绩透视：规模幻象下的盈利窘境

　　深入剖析i云保的经营业绩，会发现其长期处于“大而不强”、“增量不增利”的尴尬境地。

　　尽管平台能促成可观的保费规模，但其盈利能力极其薄弱。公开的行业数据分析显示，保通保险代理在2023年的净利润仅为639万元。在收入规模排名靠前的保险中介机构中，这一利润水平处于垫底位置，净利润率不足0.4%。这种微利状态，根源在于其激进的成本结构。为了维持对代理人的吸引力，i云保支付的佣金普遍比同业高出50%以上。这种策略严重挤压了平台自身的利润空间，使得公司营收虽然看似庞大，但最终留在账上的利润却寥寥无几。

　　“报行合一”政策的冲击，使本已微薄的利润空间面临进一步归零的风险。行业佣金率普遍下调，迫使i云保必须在“降低佣金导致代理人流失”和“维持高佣金侵蚀全部利润”之间做出艰难抉择。无论选择哪条路，对其财务状况都是沉重打击。为此，公司早在2023年就进行了幅度约30%的裁员，主要集中在运营、技术等成本部门，这直接暴露了其商业模式在收入端受压后，不得不通过极端节流来维持生存的窘迫。

　　这种盈利困境也折射出其收入模式的单一与脆弱。i云保的收入几乎完全依赖于保险交易的佣金抽成，其宣称的“科技赋能”叙事并未能孵化出实质性的技术服务收入板块。与同行相比，其研发投入占比远低于营销费用，所谓的“保险科技平台”光环，更多停留在宣传层面，未能构建起真正的技术护城河或多元收入来源。

　　合规与声誉危机：如影随形的“飞单”原罪

　　如果说盈利困境是i云保的“内疾”，那么长期且系统的合规问题，则是其难以愈合的“外伤”，并严重侵蚀着公司的商业信誉。

　　i云保最为业内所诟病的，是其难以摆脱的“飞单平台”标签。“飞单”指保险代理人违反规定，销售非其所属机构签约代理的保险产品。i云保因其平台特性、相对宽松的审核机制（此前被指仅需基础身份信息即可注册展业）以及高佣金的诱惑，成为了“飞单”行为的重灾区。有案例显示，其他保险中介公司的代理人，通过借用家人身份在i云保注册账号，将本属自己公司的保单转到i云保平台出单，以赚取更高的佣金。例如，泛华联兴保险销售公司聊城分公司负责人就曾因通过i云保平台为非合作保险公司代理业务而受到监管处罚。

　　这种行为危害巨大：它架空了保险公司对代理人的执业管理，扰乱了市场秩序，并常常伴随着销售误导，最终损害消费者权益——消费者可能在不知情的情况下，购买了非预期渠道的产品，并在理赔时面临纠纷风险。尽管监管罚单通常直接开给进行“飞单”的代理人或其所属机构，但i云保作为提供便利和激励的核心平台，其商业模式客观上为违规行为提供了土壤。

　　此外，i云保的主体公司保通保险代理及其各地分公司，频频因其他违规事由收到监管罚单。根据公开处罚信息，其违规行为高度集中在编制虚假财务资料、业务数据记载不真实等方面。例如，保通北京分公司、江苏分公司等都曾因虚构代理业务数据、制作虚假文件被处以罚款。这些行为不仅招致经济处罚，更动摇了市场对其经营数据真实性的信任，暴露出公司在内部控制和合规文化上存在严重缺陷。

　　组织架构与高管：扁平化理想与现实挑战

　　i云保在组织管理上最具创新性的标签是其“星空计划”。该计划旨在通过扁平化的分工型团队，取代传统保险销售的多层级“金字塔”结构，让代理人能够更快速地晋升并获得更高比例的收入回报。根据2022年的数据，该计划在一定程度上提升了团队的人均产能。

　　然而，这一模式的长期可持续性正面临考验。首先，它的成功严重依赖“高佣金”这一物质基础。当“报行合一”政策大幅削平了佣金差异，“星空计划”的吸引力便大打折扣。其次，扁平化组织并未能从根本上解决保险销售行业人员高流动、低留存的核心顽疾。相反，有数据显示，i云保平台代理人的13个月留存率仅为18%左右，远低于传统保险公司35%-40%的水平。这说明，单纯依靠组织形式的变革和短期利益刺激，无法建立代理人的长期职业归属感和专业能力，也难以形成稳定的、高质量的销售服务队伍。

　　关于高管团队，公开信息显示，创始人兼CEO李哲拥有超过20年的保险从业经验，是公司的核心人物与实际控制人。然而，关于高管团队的具体薪资、激励方案等细节，并未有公开的权威数据披露。从公司动态观察，管理层在行业变局中的应对，似乎更多表现为战略收缩（关停分公司）和资本运作（寻求融资与上市或出售），而在彻底重塑商业模式、构建核心技术壁垒或根治合规痼疾等更具挑战性的方向上，尚未展现出清晰有力的突破。

　　综合挑战与不确定的未来

　　综合来看，i云保正站在一个严峻的十字路口，其挑战是多维度且相互交织的：

挑战维度	核心表现	潜在后果
商业模式	依赖“高佣金”驱动，“报行合一”后优势尽失；收入单一，严重依赖传统佣金。	增长故事难以为继，盈利模式不可持续。
合规风控	“飞单”乱象屡禁不止，成为行业标签；分支机构屡因财务数据造假受罚。	品牌声誉严重受损，面临持续的监管风险与处罚，甚至危及牌照稳定性。
组织与人力	代理人留存率极低，扁平化模式因佣金下滑而失效；专业培训与长期赋能不足。	无法建立稳定、专业的销售服务团队，服务质量和客户体验难以保障。
技术与创新	“科技平台”叙事与实质研发投入不匹配，缺乏有壁垒的技术产品与数据能力。	在资本市场和行业竞争中缺乏差异化优势，难以支撑高估值。

　　2025年引入永明金融的战略投资，无疑是i云保在困局中获取的一次宝贵喘息机会。永明金融的全球化经验、风险管理能力以及其在中国合资公司光大永明人寿的资源，可能为i云保在产品开发、风控体系或战略协同上带来新的想象空间。然而，这笔融资能否成为i云保脱胎换骨的转机，仍需打上巨大的问号。资本可以解决一时的现金流压力，但无法自动修复商业模式的根本缺陷、填补合规体系的巨大漏洞，或凭空创造出被市场认可的技术价值

　　结语

　　i云保的历程，是中国保险中介行业在资本助推下狂飙突进，最终在监管与市场规律双重作用下被迫“挤泡沫”的缩影。其困境清晰地表明，在金融严监管和行业高质量发展的新时代，任何试图通过“监管套利”和“费用补贴”获取短期规模增长的路径都已走到尽头。对于i云保而言，获得战略投资或许延缓了倒计时的读秒，但并未解除警报。公司的未来，取决于其能否真正利用这一契机，完成从“佣金搬运工”到“价值创造者”的痛苦转型，从源头上重建合规文化与风控体系，并找到在低佣金时代真正赋能代理人、服务好消费者的可持续道路。否则，无论有多少份融资捷报，都可能只是漫长冬季里一抹短暂的亮色。